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文旅惠評(píng)|祥源戰(zhàn)略投資海昌，與黑石并購(gòu)默林有什么不一樣？
文旅產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已從單一項(xiàng)目轉(zhuǎn)向系統(tǒng)能力，未來(lái)成功者需兼具資源整合、資本運(yùn)作與場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)的多維能力。
這兩天文旅產(chǎn)業(yè)最大的新聞莫過(guò)于祥源集團(tuán)戰(zhàn)略投資海昌海洋公園，這是近幾年來(lái)中國(guó)文旅產(chǎn)業(yè)最大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)整合，必將對(duì)中國(guó)文旅業(yè)影響深遠(yuǎn)，這讓我想起了黑石并購(gòu)默林的事，我給大家分析下這兩個(gè)交易整合的異同，詳細(xì)分析可以看執(zhí)惠公眾號(hào)的深度分析（重磅解讀|祥源戰(zhàn)投海昌海洋公園，一場(chǎng)資本與文旅的深度融合）。
我們先看，交易背景與戰(zhàn)略邏輯維度：
資源互補(bǔ)與產(chǎn)業(yè)鏈整合
祥源集團(tuán)與海昌海洋公園的“聯(lián)姻”，核心邏輯是“山岳+海洋”的資源互補(bǔ)。祥源以自然景區(qū)（如張家界、鳳凰古城）見(jiàn)長(zhǎng)，而海昌擁有海洋主題公園IP和城市流量入口，兩者結(jié)合形成覆蓋自然、娛樂(lè)、文化的全域旅游生態(tài)。這與黑石2005年收購(gòu)默林娛樂(lè)的邏輯相似：默林當(dāng)時(shí)是歐洲小型水族館運(yùn)營(yíng)商，黑石通過(guò)并購(gòu)樂(lè)高樂(lè)園等資產(chǎn)，將其打造為全球第二大家庭娛樂(lè)品牌，形成IP驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。
海昌財(cái)務(wù)困境與資本紓困
海昌因疫情沖擊和債務(wù)壓力選擇引入戰(zhàn)投，祥源以22.95億港元注資緩解其流動(dòng)性危機(jī)，同時(shí)獲取控股權(quán)。類似地，黑石收購(gòu)默林時(shí)，后者正面臨債務(wù)高企和增長(zhǎng)瓶頸，黑石通過(guò)杠桿收購(gòu)（LBO）注資并推動(dòng)其上市，最終實(shí)現(xiàn)資本增值。兩者的共同點(diǎn)在于通過(guò)資本介入解決標(biāo)的方的短期困境，但祥源更注重長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)協(xié)同。
祥源鳳凰古城“湘見(jiàn)·沱江”沉浸式藝術(shù)游船 圖源：祥源文旅
資本運(yùn)作模式與整合策略差異
首先是杠桿收購(gòu)與輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，黑石對(duì)默林的收購(gòu)采用高杠桿模式（自有資金占比不足5%），并通過(guò)出售非核心資產(chǎn)、優(yōu)化管理成本實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。祥源則更多依賴產(chǎn)業(yè)資源整合，例如將海昌的海洋IP與自身低空經(jīng)濟(jì)、山岳景區(qū)結(jié)合，探索“海陸空”立體化體驗(yàn)。兩者的差異反映了產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的不同策略：黑石以金融工具驅(qū)動(dòng)價(jià)值重構(gòu)，祥源則以實(shí)體資源協(xié)同為導(dǎo)向。
其次，IP賦能與運(yùn)營(yíng)能力輸出，黑石通過(guò)默林的IP矩陣（如樂(lè)高、杜莎夫人蠟像館）強(qiáng)化品牌溢價(jià)，并反哺旗下其他資產(chǎn)。祥源則強(qiáng)調(diào)“投研建運(yùn)”一體化能力，將自身在景區(qū)管理、低空觀光等領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)注入海昌，例如優(yōu)化上海海昌的運(yùn)營(yíng)效率。這種差異源于雙方的核心競(jìng)爭(zhēng)力：黑石擅長(zhǎng)資本運(yùn)作與IP孵化，祥源更注重線下場(chǎng)景的深耕與資源聚合。
行業(yè)周期與戰(zhàn)略意圖對(duì)比
首先，行業(yè)階段與投資動(dòng)機(jī)。黑石并購(gòu)默林正值歐洲文旅產(chǎn)業(yè)整合期，通過(guò)規(guī)模化降低邊際成本、提升議價(jià)能力。祥源戰(zhàn)略投資海昌則處于中國(guó)文旅產(chǎn)業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量升級(jí)的階段，雙方合作瞄準(zhǔn)“國(guó)內(nèi)50+國(guó)際50”目的地布局目標(biāo)，試圖以資源互補(bǔ)搶占高端市場(chǎng)。可見(jiàn)，黑石布局的是橫向擴(kuò)張，祥源則聚焦縱向產(chǎn)業(yè)鏈延伸。
其次，長(zhǎng)期戰(zhàn)略意圖差異。黑石的退出導(dǎo)向明確，通過(guò)推動(dòng)默林上市實(shí)現(xiàn)資本增值（回報(bào)率超6倍）。祥源則強(qiáng)調(diào)控股后的深度運(yùn)營(yíng)，例如整合雙方年游客量超3億的流量池，構(gòu)建“線上平臺(tái)+線下場(chǎng)景”的生態(tài)閉環(huán)。
這種差異折射出資本屬性的不同：黑石作為私募股權(quán)基金目標(biāo)單一，追求財(cái)務(wù)回報(bào)，但祥源作為產(chǎn)業(yè)集團(tuán)在追求財(cái)務(wù)回報(bào)的同時(shí)，更注重戰(zhàn)略協(xié)同與長(zhǎng)期價(jià)值。
這兩個(gè)行業(yè)整合案例的共同啟示在于，文旅產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已從單一項(xiàng)目轉(zhuǎn)向系統(tǒng)能力，未來(lái)成功者需兼具資源整合、資本運(yùn)作與場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)的多維能力。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，如何在“內(nèi)卷化”市場(chǎng)中通過(guò)戰(zhàn)略投資或并購(gòu)實(shí)現(xiàn)差異化突圍，將是長(zhǎng)期課題。
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