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這是看似比較矛盾的多個數(shù)據(jù)：

一個每年迭代30%，2018-2021年營收符合增長率到60%，領先國內(nèi)多數(shù)同類項目2年以上，且是內(nèi)部的樣板項目，它所在文旅集團的董事長，自己評估認為只能打30分（滿分100分制）；

這個文旅集團自2020年至今，已連續(xù)簽下7個千畝規(guī)模項目的托管運營，且是嚴格篩選保持克制的前提下。

樣板項目只有30分，離“及格60分”甚遠，但又持續(xù)吸引多個國有平臺公司合作，希望“復制”這一項目模式，帶來一份不錯的且還在持續(xù)增加的擴張成績單。

到底發(fā)生了什么？

日光域董事長孫建東透露，這個只打30分的項目北京密云日光山谷（自然度假營地樂園），是因為其要對標全球最好的產(chǎn)品，距離不小，在包括不限于產(chǎn)品、服務體系、會員模式等，都要做到頂尖水平，還有很多迭代升級空間。

30分的項目已經(jīng)在國內(nèi)領先，這可能有些“得罪”同行，但也折射出相較歐美、日本等頂尖產(chǎn)品存在的差距，這是不同發(fā)展階段的客觀使然，也意味著國內(nèi)蘊藏著的巨大機會空間。

好奇不止一點，30分與7個項目背后蘊藏的態(tài)度、認知、打法邏輯以及行動成效具體是怎樣的，兩者間有著怎樣密切的關聯(lián)？

孫建東提到的日光域獨創(chuàng)的“休眠資產(chǎn)激活模型”，如何成為國有平臺公司熱衷的“心頭好”，而其項目又為何會被高層級領導稱為鄉(xiāng)村振興的“最后一公里”？

企業(yè)、產(chǎn)業(yè)以及頂級戰(zhàn)略的現(xiàn)實、廣闊深遠價值的連接貫通，背后的邏輯、模式是什么？

在自由行/自駕游、親子度假、鄉(xiāng)村旅游、鄉(xiāng)村振興等“高熱”背景下，自身項目的良好運營（企業(yè)價值）+外輸能力激活休眠資產(chǎn)（產(chǎn)業(yè)價值）+鄉(xiāng)村振興（社會價值），如何形成三個價值圈層的相互作用？

為中國家庭在自然里打造“第二個家”

讓中國家庭更快樂更幸福更和諧，這是日光域的使命，也是一條明線。

孫建東還透露了一條產(chǎn)品邏輯暗線，或言之做產(chǎn)品的底層邏輯：降低中國的離婚率。

某方面來說，這條暗線其實給前述明線做了一個相對更具象化的描述，而到具體產(chǎn)品定位、形態(tài)及對應的消費體驗場景等層面，也提供了更多理解維度。

孫建東表示，不少歐美國家在經(jīng)濟高速發(fā)展階段的離婚率很高，但當人們的生活方式發(fā)展到一定階段后，就會回歸家庭、回歸自然，家庭生活整體就越來越美好，所以歐美當前離婚率整體很低，尤其西歐北歐等地。

這或可視為社會經(jīng)濟發(fā)展與家庭生活密切關聯(lián)作用的必然階段，快節(jié)奏、高壓力等是關鍵詞。

對應到中國，其經(jīng)濟發(fā)展速率較高（暫不考慮疫情因素），當前離婚率不低，也有正常成分。孫建東判斷，中國接下來10年、20年，也有類似階段的必然，而自然度假場景是最能夠給人們帶來美好生活體驗的地方，因為到大自然里人們天然就容易放松，比如容易讓父子、夫妻、老人和孩子之間，形成有效溝通。

具體到產(chǎn)品維度，日光域設計了一個體系，包含運動、自然和藝術三個類型，同時產(chǎn)品還有層次之別，最初級為“娛樂”，旨在讓用戶開心，往上一級是“教育”，給到用戶教育意義，更高一層的“關系”，則給到用戶改善關系的可能。

舉一例，在日光域運營的多個家庭自然度假項目里都有騎馬（注：小矮馬）體驗，產(chǎn)品邏輯為關系類項目，而非娛樂或教育類，小孩坐在馬上，爸爸或媽媽牽馬走完全程，約30分鐘。孫建東透露，“結(jié)束時，很多爸爸都會熱淚盈眶，因為城市里節(jié)奏很快，根本沒有足夠時間和孩子靜下心互動，而這個項目給了父子深度交流的機會。”

陪伴、互動、交流......心結(jié)可能由此而解，感情或由此而深。于此，日光域打造的溜索項目，不做刺激體驗，而設計為需要大人推著小孩前進；燒烤，最重要的不是做成差異化美食體驗，而是一家人2小時的深度互動時光。

邏輯理念樸素、目標訴求直接，但難在產(chǎn)品研發(fā)，“我們的理解是，不止華為這種高科技公司要研發(fā)，文旅行業(yè)更需要研發(fā)，但目前中國大部分文旅產(chǎn)品都是拿來主義，沒有基于中國市場客戶需求真正深度去研發(fā)。”孫建東說。

他提到，日光域要給客戶提供更多的不同類型、不同場景的自然度假空間，這背后是公司的初心和最早的邏輯：為中國家庭在自然里打造“第二個家”。

這個概念怎么理解？

至少有兩重涵義：

1、產(chǎn)品的場景空間營造出家的感覺，一家人在一個更放松的場景里，娛樂、互動交流，增強感情，這種體驗形成核心吸引力之一；

2、出去游玩，但最終要回到家里；

以日光山谷為例，日光域歡迎來此體驗的用戶到周邊各個地方游玩，包括車程1小時左右的古北水鎮(zhèn)等，但回到日光山谷這個“家”，在這里這很多天。可以說，日光山谷既是起點，很多用戶為其而來，在這里體驗消費獨特項目，這里是家庭自然度假的核心目的地；也是終點，用戶在周邊盡情游玩后，又將這里作為休憩地。由“家”出發(fā)，再回“家”，單項目的核心吸引力+對周邊項目的牽引力，使得日光山谷不限于一個自然度假“高地”，也成為周邊游多類型項目的核心焦點。

背后是很多工作的支撐，比如項目方有專門的線路小組開發(fā)周邊玩法、線路，將周邊50公里范圍內(nèi)所有可玩的項目梳理出來，怎么玩、多長時間、金額等信息都給到用戶以自由選擇。

“我們其實在做自由行的基礎設施配套，延伸說這幾乎相當于政府做全域旅游該做的事情，但我們免費做了，這也是為何目的地政府歡迎我們的原因之一。我們的初衷是為了用戶，但又帶來了延伸價值。”孫建東說。

樣板項目只打30分

日光山谷是日光域參與投資，并被打造為樣板的項目，2018年開業(yè)，當年營收470多萬元，2019年營收接近1000萬元，2020年整個旅游業(yè)下滑，但其營收超過1300萬元，去年超過1900萬元，4年里快速增長。其今年將被迭代到5.0版本，孫建東認為其領先國內(nèi)多數(shù)類似產(chǎn)品至少2年，用戶整體評價也很滿意，“但滿分100分制我只能打30分，今年爭取做到35分。”

為什么？

孫建東表示，因為日光域?qū)说氖侨蜃詈玫念愃飘a(chǎn)品，和它們相比，旗下項目還有不短的路要走，在包括不限于產(chǎn)品、服務體系、會員模式等各個方面都要做到頂尖水平，還有很多迭代升級空間。

日本母親農(nóng)場是對標對象之一，其規(guī)模不大，但營收近2億元人民幣，且收入結(jié)構(gòu)非常好，門票、餐飲、購物和娛樂各占1/4，營收天花板也由此打開。

孫建東認為，精細化運營是該農(nóng)場現(xiàn)今成功的關鍵，而由此為基點，日光山谷的營收結(jié)構(gòu)也在尋求更合理化，今年目標是離店消費占20%，娛樂收入（含門票）占30%，住宿餐飲占50%。

他將精細化運營分為三個精準：精準定位、精準營銷、精準投資；還有四個“力”，即產(chǎn)品力、營銷力、運營力和數(shù)字力，彼此會有交叉重疊。

精準定位是第一步。

繼續(xù)以日光山谷為例，其內(nèi)部曾有一句話：不帶孩子的不歡迎。

為何？

這個項目定位客群是北京新中產(chǎn)學齡前家庭，在北京應該有兩三百萬個，體量足夠。帶孩子來的家庭才算目標用戶。

此外，學會說“不”，將心思都放在精準用戶上。

孫建東提到，在用戶提出意見或訴求時，公司內(nèi)部有兩個底線條件，第一，判斷是不是精準定位的用戶，如果不是可以不予理會，不需要花費成本來改變或滿足，否則既分散了人力和資金投入，這些用戶也可能不滿意（因為不是精準客戶，很難實現(xiàn)他們所需）。

但如果是精準客戶，就要第一時間做出修改，且24小時內(nèi)必須回應。這又涉及第二個底線條件，即盡量不花錢解決客戶需求，花心思，花小錢辦大事。

“花錢了客戶不一定感受到，但花心思可以，用心了，客戶就很受用。”他表示，根據(jù)最新統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，日光山谷2021年有用戶一年里來了35次，而一年里來10次以上的，差不多20%。

定位精準后，用戶的觸達和轉(zhuǎn)化也就迅速和高效，實現(xiàn)精準營銷，同時對應的產(chǎn)品打造也聚焦，指向較高的投入產(chǎn)出比，成為精準投資的表現(xiàn)之一。舉一例，孫建東提到，我們絕不提供大馬項目，因為要投很多錢建馬場，但用戶體驗效果及回報可能不成正比，反而小矮馬項目體驗效果足夠且還能賺錢，投資很輕、很精準。

這些構(gòu)成了精細化運營的框架，而給到精準用戶滿意或超意料的體驗，是其中的本質(zhì)指向。

孫建東透露，以客戶為核心，運營層面還有兩個底層邏輯：臥榻雖小家很大，項目雖小區(qū)域很大。

簡單說，就是將項目的可利用要素進行重組，一切為用戶服務，可關聯(lián)、可使用等。

比如一個項目單個住宿房間可能就三五十平方米，是為小“臥榻”，但項目里幾百畝上千畝的資源都可嘗試與用戶產(chǎn)生聯(lián)系，讓草地、森林和餐廳都“變成”他們的，也即“家很大”，同理也就是“項目雖小區(qū)域很大”。很樸素的一個邏輯是，讓用戶有賓至如歸、溢價收獲的心理感覺。比如餐廳開發(fā)的一款下午茶，用戶可隨時免費取，或享受很大的折扣優(yōu)惠，用戶的身份標識、被優(yōu)待的感覺就有了。

邏輯及其對應做法并不復雜，但貴在具體做法很精細，很考驗產(chǎn)品力。

孫建東提到一個延伸邏輯，即打造產(chǎn)品時，用時間維度決定空間維度。

至少有兩個理解視角：自由行時代用戶的基本要求是自由選擇，產(chǎn)品的豐富性是前提，要讓用戶多停留一天，需要準備三天的產(chǎn)品用以選擇；住宿、餐飲、娛樂等在每一天中都有一定的體驗時間，既分別需要選擇多樣化，同時類同“堆積木”，每個業(yè)態(tài)的體驗時間要通過不同產(chǎn)品銜接組合來“打滿”，這會對產(chǎn)品打造及運營產(chǎn)生具體指導。

 

休眠資產(chǎn)激活模型，國有平臺公司的“心頭好”

精細化運營能力的持續(xù)積累、沉淀，給日光域帶來溢價收獲。

孫建東透露，從2020年至去年年底，日光域已簽下7個輕資產(chǎn)運營項目，都是千畝規(guī)模，其中核心開發(fā)區(qū)為100畝-200畝，皆是與國企或國有平臺公司合作。

創(chuàng)辦日光域前，孫建東即在國企工作，很清楚國企的優(yōu)勢與劣勢，前者是拿資源和投資的能力都很強，劣勢的突出表現(xiàn)之一是機制不利于跟上運營的迭代變化，尤其當前80、90及00后為主體的新消費市場中，他們對新東西的需求變化速度遠快于以前，過去的產(chǎn)品打造及運營模型已滯后，供需矛盾越加明顯。

日光域獨創(chuàng)的“休眠資產(chǎn)激活模型”，應時應勢出現(xiàn)，其有效解決了大量國有平臺公司做文旅項目最大的痛點——運營。按孫建東所說，這個模型即要將國企所運營不佳的文旅項目，通過新的精細化運營模型來激活，煥新升級、扭虧進而賺錢等。

其要解決國企運營文旅項目的兩個主要問題：

一、人的問題，把人簡單化，將不符合項目邏輯及價值觀的人員進行市場化淘汰，留下及招錄足夠純粹的人來做事；

二、定位問題，不少國資文旅項目規(guī)模大，但精準定位缺失，資源不錯、產(chǎn)品也可以，但就是不賺錢或持續(xù)虧錢，而前述精細化運營的基底之一即是精準定位。

孫建東還透露，日光域簽約運營的項目大多虧損，在簽下20年運營權(quán)后，將成立一個歸屬日光域的全資子公司，作為具體運營主體，承擔項目所有運營的成本，運營帶來的凈利潤與國企分成。

這本賬其實算得很明白：

1、運營公司接下運營成本，但不認該項目前期已投入的錢和已產(chǎn)生的賬，以及折舊成本等，先幫項目止損，萬一繼續(xù)虧損，由該公司承擔，與國企無關，解決國企運營項目虧損而“難受”的問題；

2、通過運營取得的凈利潤，該運營公司與國企五五分成，以示公平，因為項目過去的投資帶來機會，那運營賺得錢就平分；

3、通過有效運營，原項目的資產(chǎn)價值得以提升，但這些升值權(quán)益只歸國企，運營公司不分羹。

大致結(jié)果相當于，國有平臺公司擁有了一支免費的團隊幫其運營項目，先止損，還有機會賺錢，而且運營的越好，資產(chǎn)價值越高。

這是一個共生共贏模式，背后是長期主義思維邏輯。日光域通過運營來賺錢，國有平臺公司實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。

每一個新項目，日光域至少會給到國有平臺公司4個PPT，每個PPT是不同層次的內(nèi)容，第一個PPT，告訴對方要重新調(diào)整項目在整個區(qū)域的定位，也就是告訴對方日光域想得很明白；第二個，告訴對方現(xiàn)有資源如何進行重新整合轉(zhuǎn)化升級匹配新定位，把“死”的東西變活；第三個，告訴對方再花多少錢可以把事情做成，以及能賺多少錢，這是投入與回報的問題。孫建東透露了一個細節(jié)，在看到項目運營成效后，有國企會忍不住增加新投資，將項目體量及層級提升，但前述運營公司會綜合評估，“謹慎”的將投資控制在一定范圍，若超過則不干，因為投資增加后賺錢更難，甚至不賺錢，于雙方都不利，這是精準投資的又一表現(xiàn)；第四個，將日光域完整的產(chǎn)品體系給到對方。

一層又一層，精細化、體系化。

孫建東有一個判斷，整個中國已逐步開始由資本驅(qū)動投資時代，慢慢轉(zhuǎn)型到運營驅(qū)動時代，而運營驅(qū)動的本質(zhì)其實是對過去的各種生產(chǎn)要素重組實現(xiàn)價值提升的過程，“這也是我們在做的事情。”

為什么能成為鄉(xiāng)村振興“最后一公里”？

自然度假營地樂園身處大自然里，和鄉(xiāng)村、土地、村民等天然有交集關系，其精細化運營背后對資源要素的重構(gòu)組合、價值挖掘與提升，順勢把鄉(xiāng)村的產(chǎn)業(yè)、人流帶起來，與村民形成“共生”關系，鄉(xiāng)村振興也就自然而然。

繼續(xù)以日光山谷為例，從2018年到2021年，項目附近村落的民宿由7家增至118家，房屋租金由2.5萬-3萬/年，漲至10萬-11萬/年;村民從缺乏收入，到現(xiàn)在最低5萬元、最高40萬元不等，實現(xiàn)整村收入提升。

孫建東提到，曾有一位前北京市領導評價日光域的項目是鄉(xiāng)村振興“最后一公里”，因為核心解決的是村民收入增加的實際問題。

成效直觀，但背后也是體系化作用。

日光域做的是用戶全生命周期運營，至少分為四個環(huán)節(jié)：預訂前，預訂后至到店前，到店，離店。

日光域“瞄準”學習的目標日本母親農(nóng)場，其離店消費占到營收的60%，已不是單個項目的范疇，而是上升到品牌維度才有的效能，真正實現(xiàn)了“以物鏈接客戶，以體驗形成信任”，與用戶形成非常強黏性的關系。“這些都是我們希望達成的目標或成果。”孫建東說。

在每個自然度假營地樂園項目里，挖掘出一款好產(chǎn)品，是日光域的方式之一，比如草原項目的羊、雪山項目的黑豬等，將其作為一個產(chǎn)品進行體系化打造，品質(zhì)保證、故事化傳播、供應鏈構(gòu)建、用戶體驗消費鏈接，既豐富了項目本身的產(chǎn)品體系，也給用戶提供了更全鏈路的消費產(chǎn)品，供需間有更多的良性循環(huán)效應，進而也打通或帶動了當?shù)氐南嚓P產(chǎn)業(yè)鏈，造富于民。

2021年，日光域賣出了3000多頭羊，達30多噸。這是用戶運營、離店消費，以及“好產(chǎn)品+用戶消費+鄉(xiāng)村振興”的直接表現(xiàn)。

不限于此。

有所為，有所不為，精準投資與鄉(xiāng)村振興也有著深層次邏輯。

假設一個項目投資五六十億元，資本會要求它把什么錢都賺了，包括剩余價值，這是資本的本質(zhì)，也是基本需求，從200元到2000元的消費都“伸手”爭奪，但日光山谷只賺1000元以上部分，所以周邊會有不少300-700元不等的消費配套，他們的用戶與日光山谷的用戶互通消費與轉(zhuǎn)化，“大樹之下有青草”，這才是共生邏輯、可持續(xù)發(fā)展模式。

同時，日光域還免費給日光山谷周邊的村民或周邊經(jīng)營業(yè)態(tài)做培訓，又是一個“為什么”？

從經(jīng)營邏輯來說，日光山谷需要大量配套的服務人員，但自己不能養(yǎng)那么多，給村民做好培訓后，他們就成為“編外”服務人員，一方面，可為日光山谷提供服務，獲取更多收入；另一方面，如果他們自己也運營民宿等業(yè)態(tài)，運營、服務水平也相應提高，既提升收入，也為整個項目生態(tài)提供更好基礎。

孫建東表示，日光域項目本質(zhì)也是趨利的，要經(jīng)營要賺錢才可持續(xù)，但這背后因為投資精準，并將周邊所有資源要素整合在一起，大家不是直接爭利的局面，而是互利，在各自的板塊賺錢，也能幫助彼此賺錢，共富共贏。

更深層次延伸來說，帶動就業(yè)、帶動創(chuàng)業(yè)、帶動產(chǎn)業(yè)、帶動農(nóng)業(yè)，讓農(nóng)一代愿意回家養(yǎng)老，農(nóng)二代愿意回鄉(xiāng)投資，農(nóng)三代愿意回來創(chuàng)業(yè)，是日光域這套產(chǎn)業(yè)模式要解決及正解決的問題。也就是，農(nóng)一代覺得自己的家鄉(xiāng)變美變好了，會回來養(yǎng)老；但農(nóng)二代不太愿意回來，但日光域做的事情會讓他們回來投資，因為有投資機會，值得投資；農(nóng)三代是年輕人，90后、00后，回來創(chuàng)業(yè)，因為覺得這個地方很有趣。

把更多的人才帶過來，激活村民的能力，把產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶起來，如此循環(huán)，這是一個很“有趣”的體系，鄉(xiāng)村振興也就由此持續(xù)推動。

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