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大家好，我是路書科技的CEO程小雨，很高興受【人人都是產品經理】的邀請和大家做這個分享。先簡單介紹下我的經歷。我是湖北襄陽人，創業之前，在紐約的一家投行從事跨國并購顧問工作，幫助外資收購和剝離亞洲業務，也幫助一些基金項目和企業家做并購退出。這之前在一家紐約的時裝集團戰略部，做亞洲市場策略和電商策略，以及旗下品牌的合資、許可經營等工作。這兩段經歷，都涉及到戰略管理工作，包括行業分析預測、消費者洞察、競爭分析和策略、企業估值和財務預測等方面。

2014年底我和合伙人創立路書科技，在互聯網方面，我還是一個新人，而在戰略方面，我常常遇到一些互聯網創業者，想要了解又無從下手。今天，我希望能通過分享我們在路書創建過程中的一些經驗幫大家了解戰略管理，學會怎樣尋找方向，避免迷失。創業者資源都非常有限，少走彎路少踩坑就是成功了一半。我的分享會從在線旅游行業切入，因為這是我最熟悉的行業，但我相信，各個行業做企業的思路是相通的，大家也可以運用這些方法論，思考自己的創業項目。

我希望今天在座的各位，想創業的也好，已經在創業的也好，要認真的去思考幾個問題。我們都知道創業不是簡簡單單，我開心就可以去做的事，因為我們一旦走上這條路，就會背負著一個團隊的職業發展和理想。

今天分享的主題是巨頭壟斷格局下怎樣尋找方向。首先我會從互聯網旅游的市場環境，帶大家分析不同壟斷環境下，對新進入創業者意味著什么，在巨頭下怎樣求生存、求發展。然后，會以MPP原則作為框架，教大家從投資人的角度分析你所選擇的切入點是否合適。有了創業的Idea后，找準切入點后，怎樣建立和保持方向感，少走彎路？是我分享的第三個話題。最后，和大家分享一下，跨界創業者在創業中如何揚長避短。

怎樣分析創業所處市場環境和競爭策略

What business are we in?

作為一個偽學霸，我上過五個商學院。而我印象最深的一句話是：What business are we in? 比如迪斯尼樂園，他們賣的是門票嗎？其實賣的是一個夢想、一次愉快的經歷。而演唱會，其實是出租業務，出租有限的座位。對于在線旅游來說，我們經常會看到的一些平臺都逃不開這三大模式：

1）社區：像螞蜂窩、窮游，是社區模式，賣的是內容，通過UGC，通過大家寫游記、分享旅行，從內容來分析出一些精華，從內容里去影響用戶的決策。這樣的網站是旅游靈感激發類的，刺激大家出去玩，看上去好玩，但是賺錢也是比較難的一種模式。因為前期的積累很重要，這個期常達5~10年。

2）工具：工具輔助大家做決策，提高大家做決策的效率， 像行程助手類的工具，印象筆記，幫我們更好的記憶，以及我們經常用到的日歷軟件和財務軟件等。旅游類線上工具是在2014年開始爆發，比如大家要做一個行程，需要瀏覽上幾十家網站，瀏覽上百篇文章，可能還找不到你想要的信息。所以行程規劃類的工具就是幫助用戶更好的找到相應的信息，由靈感激發階段落實到具體的行程。我們的“路書科技”在打造的也屬于工具類的產品，后面還會再提到。在工具領域也出現了很多創業型公司，比如大家比較熟悉的：飛常準、航空管家、航旅縱橫等。工具類產品，賣的是效率。

3）電商：旅游類的大咖都在這個領域了。電商有個一個好處就是直接接觸交易，容易形成大體量。最近幾年有大量的創業者，在細分人群或者某幾個主題、某些目的地成立新的電商平臺，企圖覆蓋巨頭們暫時沒能覆蓋的垂直領域。

但是創業公司很難抓住一個細分領域做電商，打敗現有的大平臺。因為旅游是一個低頻的行為，可能一個人一年也就出行一兩次，這種低頻決策的性質導致用戶是很難對品牌形成忠誠度的，每一次決策都是一次新的決策，激活老客戶的成本甚至逼近獲取新客戶的成本。

大家看一下這個圖，經過2013和2014年價格戰，在線旅游行業逐漸由壟斷競爭向寡頭競爭轉向。而2015年攜程收購藝龍，又通過百度和去哪兒進行整合，在線旅游行業基本進入了完全壟斷的局勢。

壟斷對于創業者來說代表著什么呢？

首先是進入的門檻，還有沒有新進入者的機會？還有就是流量壟斷，獲客成本變高了。巨頭已形成規模經濟，創業公司不具成本優勢。獲客成本比巨頭高，供應鏈成本也比巨頭高，創業者怎么和巨頭打呢？我讓利，少賺點可以嗎？可是，用戶已經被寵壞了已經習慣了低價，這個行業的毛利極低。大量的在線旅游行業的毛利已經為零甚至為負數的。還有一個是在線旅游的用戶忠誠度非常低，哪家便宜去哪家。所以我們看到最近幾個月很多在線旅游創業公司倒下，不是因為沒有收入，而是沒有利潤，只能靠VC資本輸血存活。

換個思路想，旅游行業是否適合VC模式？VC投資公司，是希望能投資一個未來能夠增長幾百倍、上千倍的業務的。從投資者的角度來看，看在線旅游，會判斷它會成為一個像攜程這樣規模的公司嗎？能夠顛覆攜程這批老巨頭嗎？經過過去兩年的行業整合，行業格局已經基本定下來了，現在已經很少有人認為，那就會轉投其它行業了。

不管是賣機票的還是酒店的，其實你賣的不是機票和酒店本身，而是服務。從創業者的角度來說，就要去想為什么你的服務比別人好？為什么你是一家值得信賴的品牌？

什么時候會有新公司出現的機會？

就是當一個行業標準化到一定程度，市場上出現新的個性化需求。比如之前出去玩都是會住酒店，現在Airbnb出現了，那行業的格局改變了，市場的供求關系改變了。換個視角，創業者仍有大量機會。各大巨頭處在一個休戰的狀態，現在其實是創業公司發展的好時機。

在線旅游創業就是一個大坑，如何在這個行業避開各種風險。以下是我總結出的幾點：

1）走到產業鏈的后端去。在線旅游行業，微創新是不夠的。比如你做一個軟件，可以在預訂房間的時候看到周圍的風景，你就轉做這一個，這樣就夠了么？其實是不行的，最近攜程就上線了這樣的一個功能。后端生產產品的人是看不到用戶的，比如一個帕勞的潛水學校，它是看不到它的潛在消費者的，需要通過中間環節，才能連接在一起。因為這種低效的方式，也就催生了供應端的改革。

2）農村包圍城市，加強落地能力，從線下找流量。大的線上流量被壟斷了，但是線下的流量會比線上的還便宜。比如四川某些地方，在周末人流量大的地方搭帳篷，讓社區的大爺大媽變成他們的銷售人員，這是一個很創新的形式。

3）發現新趨勢，創造新價值。只有當行業出現斷層的時候，新的公司才有生存的機會。如果你比別人更早地看到一個新的趨勢，大公司可能還沒有做好準備，那你就要牢牢抓住這個機會。

以上，總結來說就是6個字：【深耕】【 厚積】 【薄發】。

拿路書來舉例，我們是如何分析市場判斷局勢的。

首先，定制游和個性化是未來旅游業大趨勢。旅游行業每隔幾年會有一個浪口，2012年，新馬泰跟團游向long haul歐美等目的地發展， 13年14年自由行成了趨勢，2015年2016年定制游就起來了，個性化需求的角度來說的。另外，就是往后走，進入路線生產環節，影響供應端效率。路書其實就是深入到路線的生產環節，為消費者提供一個智能的線路。還有就是80%的旅游行為是線下的，線上的滲透率還是很低的。所以我們要線下突圍，專注服務線下旅行社，優勢互補。

你的切入點真的合適嗎？

對于創業公司，選好方向是第一步，更重要的是選一個足夠具體的切入點。因為資源有限，創業公司必須把精力集中在一點上，才有成功的可能。那么，這個切入點怎樣選取呢？今天希望和大家分享一個PMP原則。

我們作為創業者都熱愛自己的Idea，像熱愛自己的孩子一樣。但是作為外人，投資人是怎樣分析創業團隊和項目的呢？美國的很多機構就依靠這個PMP的模型。

People：為什么是我們來做？（團隊能力，文化價值觀）

Market：為行業創造什么價值？（行業形勢，供需關系）

Product：為什么是這個產品？我們為市場創造了什么樣的價值？（用戶痛點，產品優勢）

舉我們自己的例子，路書是一個工具性的產品，2B還是2C? 最終我們選擇是的B2B的形式，路書的用戶群主要是線下的公司。因為旅游行業大量的內容和資源還是在線下的，我們要做的就是整合線下資源幫它們互聯網化。

創業公司，如何制定戰略方向？傳統企業會使用左邊這種模型，但是這種模型對于創業公司很可能流于形式不能真正具有指導意義。我向大家推薦右側的這個創業黃金圈，這是所有創業者都可以參考的一個原則。我們做的產品對客戶來說是種什么樣的感受？

就像喬布斯說的，"The first thing we ask is what do we want people to feel.” 要打造這樣的產品，顛覆從產品出發的思路，要反過來思考，用戶喜歡什么樣的產品？

以路書為例，路書是一個專業的旅游行程編輯平臺。但是大家會覺得這個跟我沒什么關系啊，我又不是旅行社的。那我們來談談路書的初心，是什么？我們的why就是人人都是旅行設計師，我們希望能在未來五到十年，讓每個人都能夠帶著自己的生活方式出發看世界。

how，定制旅游行業最難的地方就是如何實現規模化，因為要想個性化就不能像小黃人一樣批量生產路線。但是我們要做的就是用技術提高定制師的效率，用技術提升定制游的效率，才能真正實現定制游市場的良性循環。

what，傳統的路線制定使用的是word、excel這樣的工具來做，很多東西出來都是紙質的低效率的。那路書要做的是一個美觀的、統一的樣式，定制師可以根據用戶的需求微調就可以了。

今天分析的案例都是從我自己的創業經驗中總結的，也希望他山之石，可以幫到大家增加對戰略思維的理解，謝謝！

*本文作者： 程小雨（個人微信號：xiaoyuchristine），路書科技創始人兼CEO，執惠專家作者。